從華為到人瑞，人力資源老兵張建國的30年創新路

　　除了人瑞集團創始人兼CEO,張建國還有很多頭銜,但“作者”無疑是最近更讓他興奮的新頭銜。就在一個月前,他攜手華夏基石董事長、中國人民大學博士生導師彭劍鋒在中國人民大學一同發布他們的新書《經營者思維——贏在戰略人力資源管理》。這本書一經推出就在業內引起廣泛反響,并迅速收獲了京東和當當的熱門圖書推薦,并在各大城市的機場和高鐵書店上架熱銷。

　　張建國看上去是一個典型的“理工男”,他研究生畢業于蘭州交通大學(原蘭州鐵道學院),學的是通信與自動化。在很多人的印象里,張建國沉默內斂,不喜表達。但與他相交近25年的華夏基石董事長彭劍鋒不這么看,他認為張建國內心深處其實有情懷,甚至有點理想主義。

　　而只有了解張建國的真實性格,才能真正理解他為什么在年輕時舍棄高校教師的工作,跑到深圳“下海”進了華為,后來又在職業經理人生涯的高峰(時任華為首任主管人力資源副總裁),舍棄了非�？捎^的收入離開華為,并最終選擇在2010年創立人瑞集團,開始艱辛的創業生涯。

　　回顧過去30年,張建國有三段傳奇般的創業經歷:一是在華為的10年,他親身經歷、參與了華為的大發展時期,曾全程主導華為人力資源管理體系的建立;二是擔任中華英才網CEO的4年多時間,他推動中華英才網的業績增長了13倍;三是創立人瑞集團,經過9年的拼搏,憑借以效果為導向的創新人力資源服務模式,人瑞已經是國內規模最大的靈活用工服務提供商。

　　除了性格的因素,“創新”,是張建國三段創業經歷貫穿始終的關鍵詞。

　　任正非也沒想到他會離開華為

　　1990年4月,張建國加入華為,當時華為還處于初創階段,位于一棟民房的兩居室內(南油A區16棟8樓),只有20多個人,他的工號是“025”。

　　張建國入職華為后最先做的是技術工作,后來響應華為“英雄兒女上前線”的口號,他毅然走出車間,趕赴福建,轉崗銷售。

　　到了1994年,隨著C&C08機的研發成功,華為采取人海戰術,大面積進入農村市場,銷售人員急劇增加。銷售額達到近9個億,公司員工從1992年的不足200人,增加到七八百人。隨著網絡的擴張,營銷網絡與人員的管理變得日益復雜。如何對營銷人員的業績進行有效的評價并及時激勵,成為當時亟待解決的問題。1995年,張建國被調回華為總部,負責人力資源工作,并由此與人力資源行業結下不解之緣。

　　作為“華為基本法”課題組的執行負責人,張建國參與了“華為基本法”從起草到成稿的整個過程,見證了華為文化建設和人力資源管理體系化建設從頂層設計到落地的全過程。

　　其中于1997年設計的華為薪酬體系,到現在已經使用了20多年,員工的人數從2000多人增加到20萬人,薪酬體系現在還能很好地使用。這個體系對后來華為的穩定發展、持續發展起到了關鍵作用。

　　“華為基本法”歷時三年出臺后,任正非預料到華為高層會有很多人選擇退出,但他唯一沒想到的是張建國會退出。時任華為副總裁的張建國干脆利落的舍棄了股權、職位就走了,這讓任正非耿耿入懷了很久,一度以為是彭劍鋒把他“拐走”了。

　　從引領“廣告模式”到開創“效果時代”

　　讓任正非“誤會”的一個可能因素,是張建國離開華為后,與彭劍鋒等人一同創辦了華夏基石,并擔任華夏基石第一任總經理。

　　2004年,張建國應徐新之邀,擔任中華英才網總裁,開始了他在中華英才網的二次創業歷程�；�于企業“一把手”的視角,他對人力資源管理的工作有了不一樣的體會。在中華英才網期間,他運用了很多華為的管理思想,并且引進了一批有華為工作經歷的中高層管理者,著手再造與推動新的管理體系,使中華英才網在4年的時間里業績增長了13倍。

　　從企業內部的人力資源管理者,到跳出企業給企業做人力資源管理咨詢和人力資源管理服務,再到后來擔任企業一把手來經營與管理人才,這些經歷使他對企業的人力資源管理有了全方位的系統研究與實踐。

　　2010年,張建國創立人瑞集團,也開啟了他事業生涯中最艱辛的一段旅程。

　　在張建國看來,人瑞集團要超越別人,就必須開創一條別人從未走過的路,就必須創新服務模式。然而,創新的道路如此艱辛,伴隨而來的是一次又一次失敗。“作為企業,人瑞集團要生存下去,必須要賺錢,但人瑞集團想賺的錢是有意義、有價值的錢,那就是客戶因人瑞提供的服務實現了增長與企業成長。”張建國說。

　　經過痛苦與艱難的探索,人瑞集團終于找到了自己的定位,那就是遵循商業的本質,為客戶提供“以效果為導向的人力資源服務新模式”。歷經9年發展,人瑞集團已經成長為國內規模最大的靈活用工服務提供商,是中國新經濟領軍企業的戰略合作伙伴。有數據顯示,截至2018年,中國有164家獨角獸企業,其中有60家是人瑞的客戶。

　　“他骨子里有創業創新的企業家精神,是有很強的人格魅力和領導力的人。人瑞集團剛起步時,大家不是很看好他的服務模式,但建國堅持自己創業的初衷和理念,把人瑞做到今天這個規模,成為國內頂尖的專業的一體化人才外包服務平臺,趨勢向好,未來可期!”彭劍鋒說。

　　從《靈活用工》到《經營者思維》

　　這不是張建國第一次寫書了,就在2018年4月,他剛出版了《靈活用工——人才為我所有到為我所用》,而在更早之前,他還出版過《薪酬體系設計》、《績效管理體系設計》、《職業化進程設計》等多本著作。

　　與很多企業家的著作偏向“成功學”不同,張建國著書也體現了不同凡響的創新路徑。他更希望通過圖書的方式,為企業和行業發展貢獻實用價值。

　　《靈活用工》一書就極具代表性,這本書第一次在國內系統闡述了靈活用工的發展和服務規范,具有很強的參考性和實用性,是方法論,直接推動了靈活用工在國內的快速發展。而《經營者思維》更深層次體現了張建國的社會責任感,代表了創新的思維模式和發展理念。

　　“作為人力資源管理服務的從業者,我們更感到一份沉甸甸的使命——站在轉型發展的歷史階段,立足于未來,我們有責任幫助企業解決人力資源問題,提升人力資源價值,幫助企業經營人才、經營企業,實現轉型升級發展。”張建國表示。

　　《經營者思維》有相當篇幅講述了華為早期的人才戰略。華為是中國進入市場經濟后最早開始人力資源體系化建設的民營企業。華為近30年前建立的人力資源管理體系,對華為的持續成功起到的作用無疑是巨大的、不可替代的。

　　在他看來,過去30多年間,華為的產品在不斷變化,華為的人員在不斷流動,但唯一不變的是華為的企業文化和員工持續奮斗的精神。華為奮斗精神的核心驅動力,是其對人才的有效經營。經營人才比經營產品更難。“華為基本法”集中體現了華為的人才經營理念與管理理念。

　　“要想學習華為的成功之道,應該從華為最原始的管理理念中去尋找與感悟,而不是對它現在的管理制度予以仿效與照搬。學習的根本價值在于尋找事務發展的客觀規律以及成功的核心要素。”張建國說。

　　關于人瑞:

　　人瑞集團是中國快速增長的人力資源解決方案先驅,也是眾多新經濟領軍企業的戰略合作伙伴。旗下業務包括中國最大的靈活用工服務,O2O招聘平臺(香聘),及其他HR服務如BPO、培訓等。人瑞以數字化及新科技革新傳統人力資源業務流程,以一體化生態系統服務全國客戶,可更快速高效及大規模地解決現時中國用工難題。

　　人瑞集團目前在全國開設31家分公司及機構,業務覆蓋150個城市,擁有員工600+,以及近30000名在崗外包員工。

　　創始人張建國先生,曾任職華為人力資源副總裁、華夏基石總經理、中華英才網CEO。著有《經營者思維——贏在戰略人力資源管理》、《靈活用工——人才為我所有到為我所用》、《薪酬體系設計》、《績效管理體系設計》、《職業化進程設計》等。

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